公司项目，业务，人才，人员编制的指导性意见
（2009年12月初稿）
1 人才结构与组织建设基本原则
1.1 短期与公司现状和能力想配合，中长期符合公司发展战略和整体规划
1.2 从单纯的“利益相关者”转化为“事业相关者”与“利益相关者”的结合体，最终达成“事业相关者”的理想目标
1.3 逐步配合以公司à专业部门(分公司) à专业项目组（办事处）为线条的三级组织结构
1.4 适合于项目基本特征，产品特性以及产品所对应的市场和领域
1.5 具有不同性格、不同性别、不同文化、不同年龄的多元框架
1.6 鼓励推举贤能而不避亲疏，
1.7 专业项目组（办事处）主管及以上人员实施75%内部培养，25%外部招募的基本原则
2 人才的定义和基本标准
2.1 必须具有大众认同的基本职业道德和社会道德
2.2 认同公司的基本经营理念和公司文化
2.3 能坚定遵守国家法律和公司制度
2.4 尊重公司、热爱公司、信任公司，无论公司大小或身处困难与否
2.5 符合与岗位一致的基本技术和职业能力，并具有学习和渴望提高的热情
2.6 认同和遵守“这是您的工作”的基本含义和外涵
2.7 具有激情和战斗精神，但是具备相应的性格和思维成熟要求
3 用人原则
3.1 以“疑人不用，用人不疑”为前提
3.2 无论对上或对下，若有“疑”则必须坦率面对面交流和沟通，杜绝和抵制“猜疑”、“流言”、“攻击”和“诋毁”
3.3 无论何种情况，无论亲疏，要做到“对事不对人”
3.4 具有“标准”和“制度”的前提下，做到“能上能下”，并客观、宽容和平心对待 “能上能下”
3.5 维护上级的权威性，尊重和认真对待下级的良性建议
3.6 不赞成越权、越级、和过界处理或汇报相关事宜， 若需要越权、越级、和过界处理或汇报，则必须“直属主管”在场
3.7 鼓励工作性争论，反对将工作性争论转化为个人成见
3.8 一个考核期内，完成考核性任务在130%或公司公开性考核在90分及以上者，职务自动升一级，薪酬和津贴自动升级到符合职务的薪级，无再可升职务者，享受两倍的年度调薪额和两倍年终奖金
3.9 一个考核期内，在无不可预见性因素或者外部大环境影响的前提下，完成考核性任务在60%以及以下或者公司公开性考核在75分及以下者，职务自动降一级，薪酬和津贴自动降低到符合职务的薪级，无再可降职务者，减去上一年度薪酬调整，并不享受下一次薪酬调整，所有降级者不享受年终奖
3.10 连续两年虽然完成考核性任务在60%以上但未完成期内考核任务，或者公司公开性考核两年都在80分及以下者，同第3.9条
3.11 任何层级的人员都要理解和接受下级人员的薪酬收入高于自己的现实
4 人员编制
4.1 责任和权限在项目组主管、部门主管和综合行政服务部
4.2 以项目组为基本单位，每半年进行一次人才结构和人员编制的检讨，每年分别在5月25日和11月30日以前由部门主管结合行政部门的汇总提出
4.3 以下标准作为人员编制的软性标准，在主管以上人员联席会议讨论的前提下可作为调整
4.4 任何组织范围内年度考核任务不能因为任何人员的流出或者调任而发生变化，流动所造成的空缺，应该在部门主管和行政部门规定的时间内补齐
4.5 新项目（新引进品牌）
4.5.1 作为新项目（新引进品牌）引导期，一般为半年到一年，与其他原正式项目类似产品的新项目为半年，其他为一年
4.5.2 由部门主管兼任该新项目主管，包含项目主管在内，结合所能操作的市场区域，总人员编制在2~4人
4.5.3 进行项目和产品试推广、完成市场方向和销售模式的定位
4.5.4 每三个月检讨一次，具有阶段会议总结记录或阶段总结报告
4.5.5 销售营业额指标仅仅作为参考性的考核任务，但是必须有工作计划和项目进展情况的考核任务
4.6 正式项目
4.6.1 引导期结束后，作为正式项目的开始，正式任命项目组主管
4.6.2 必须具有正式的考核性销售营业额任务，以及考核性工作计划和项目进展规划
4.6.3 针对业务部门，对于项目组及以下人员， 涉及人员编制的参照只针对年考核性销售营业额任务，按照以下公式进行下年度的人员编制：
4.6.3.1 项目组或办事处运作二年及以上，基本人员编制 = 项目年度考核性销售指标任务/100万
4.6.3.2 在以上人员基础上，项目组或办事处从第三年开始，每增加一年，人员编制减少“基本人员编制”的10%
4.6.3.3 部门主管以及以上人员不在此编制的限制
4.6.3.4 由于公司发展需要的储备人员，以及公司指定性安排的被培训人员不在此编制的限制
4.6.3.5 此公式每5年检讨一次
4.6.3.6 以部门为单位，年度销售任务每增加500万可额外增加一名管理、行政或助理性人员
4.7 管理，行政，服务性人员编制
4.7.1 业务部门之外的的其他部门和公司管理，行政，服务性人员属于此范畴
4.7.2 国家法律规定的基础编制人员以及副总经理以及以上人员不包含在此范畴
4.7.3 公司上年总营业额每800万，则增加一名
4.8 符合公司发展计划的编制
4.8.1 公司设立对外代表处，办事处等符合公司年度计划的人员编制
5 业务部门、项目组和办事处级别和升级管理
5.1.1 新建业务部门初试级别包含
5.1.1.1 主管级：部门主管
5.1.1.2 副主管级：部门副主管，项目组主管
5.1.1.3 工程师级：办事处， 销售工程师
5.2 自动升级管理
5.2.1 不包含公司年度考核或任命的某职级
5.2.2 销售工程师在上年度营业额在200万及以上，自动升级为销售主管 （副主管级）； 在400万及以上，自动升级为销售经理（副经理级）； 升级为销售经理可在相应业务部门框架和制度下以及在遵照以上规定的前提下，自我组织团队，独立承担某区域或某行业的业务相关的一切事务
5.2.3 项目组和办事处在上年度营业额在300万及以上，自动升级为主管级；在500万及以上，自动升级为经理级；在1000万及以上，自动升级为总经理级，具有管理职能的人员跟随相应组织自动升级，但是管理权限仍然在各业务部门框架和制度下
5.2.4 业务部门在500万及以上，自动升级为经理级；在1000万及以上，自动升级为总经理级，具有管理职能的人员跟随相应组织自动升级
5.2.5 上年度公司总营业额在3000万以上的基础上，任何个体人员、任何层级的组织如果上年度总营业额在1000万及以上，都具备了在公司框架下进行相关业务范围的股份制改造，成立分公司的基本前提和标准
6 项目引进和开发计划
6.1 以传动机械，过程和分析仪器为主线路，从2011年开始，计划平均每一年引进一个新的品牌或项目
6.2 不排斥在以上两个主线路的基础上引进相关连的项目和品牌
6.3 当年度总营业额在连续两年3000万以上时，具备了引进或自主开发自有品牌和产品的能力和基础
7 如何制定年度目标和考核任务
7.1 年度目标
7.1.1 只代表公司、部门（分公司）、项目组（办事处）或个人期望达到的目标，每年度必须制定此目标
7.1.2 包含了销售目标，发展规划，期望达到定性目标
7.1.3 此目标将不具备考核性
7.1.4 制定的依据是：
7.1.4.1 下一年度政治，经济等大环境的影响因素的预测
7.1.4.2 行业政策和数据的参考和预测
7.1.4.3 上年度定性，定量数据和结果
7.1.4.4 下年度定性，定量数据和结果的预测
7.1.4.5 不考虑人员流动、灾难性事故等偶发因素
7.2 年度任务
7.3 具有考核性的年度任务内容包括：
7.3.1 定性的发展规划
7.3.2 组织建设和制度建设
7.3.3 人员计划和人才培养
7.3.4 销售营业额数据
7.3.5 成本控制数据
7.3.6 营销推广计划和销售策略
7.3.7 工作和实施计划
7.3.8 考核、检讨和改善计划
7.4 基本制定标准
7.4.1 无论定量和定性任务，都在上年度实际完成基础上增加50%
7.4.2 上年度因不可预见的灾害、战争等，或者政治、经济大环境影响因素对某领域有显著影响的，影响部分以上年度的前一年度为基数
7.4.3 前无基数的以公司发展规划为准 任务必须分解到部门、项目组和个人 |
